Il y a des galères d’entrepreneuses dont on parle beaucoup. La trésorerie, les lancements ratés, les clientes qui ne paient pas. Et, il y a celle-là, dont on ne trouve presque aucun récit : les prud’hommes.
Pourtant, dans les dirigeantes que j’accompagne en coaching individuel, elles sont nombreuses à y être confrontées. Toujours avec la même émotion en premier : la honte.
C’est ce qui rend ce sujet si difficile à traverser : la honte pousse à s’isoler, et l’isolement amplifie la détresse. On se retrouve à gérer une procédure juridique, une équipe qui sent la tension, et, en plus, on se trouve “nulle” d’en être là.
Dans cet article, je fais l’état des lieux de ce qui se joue vraiment quand une entrepreneuse va aux prud’hommes. Je te partage une histoire, anonymisée et reconstituée à partir de plusieurs de mes clientes. Et, je te donne les 6 leviers que je travaille avec elles : ceux qui font redescendre les choses dans le rationnel, et ceux qui te permettent de redevenir une manager dans laquelle tu te sens bien.
Cet article reprend mon épisode du Divan des Patronnes, “Tu peux aller aux prud’hommes et être une bonne manager”. Le lien est juste ici si tu préfères l’écouter.
Pourquoi les prud’hommes sont un tabou chez les entrepreneuses
La plupart des dirigeantes que j’accompagne ont à cœur de prendre soin de leur équipe. Ce n’est pas un hasard. On éduque les femmes dans le care.
C’est une construction sociale héritée du patriarcat : sois au service des autres, ne fais de mal à personne, sois aimée. Alors quand une procédure arrive, ce n’est pas seulement un dossier juridique qui atterrit sur le bureau. C’est la preuve, dans ta tête, que tu n’as pas été à la hauteur de cette attente.
Pas à la hauteur en tant que personne.
Pas à la hauteur en tant que manager.
C’est exactement le même mécanisme que celui dont je parle dans pourquoi être une Gentille Patronne est toxique : on est coincées entre le chamallow et la méchante reine, et poser un cadre nous fait passer pour la méchante.
Ce qui se joue quand tu reçois la convocation aux Prud’hommes
Au-delà de la honte, j’observe 3 choses chez mes clientes.
La peur, à plusieurs niveaux. La peur d’être accusée de harcèlement. La peur des retombées financières, parce qu’un avocat coûte (très) cher et qu’une condamnation aussi. La peur d’avoir merdé. Et, la peur de voir ta réputation entachée, auprès de ton équipe comme dans le milieu où ton ex-salariée est souvent imbriquée.
La remise en question. Comment refaire confiance à son équipe après ça ? Comment se remettre du sentiment de trahison ? Est-ce qu’il faut changer de comportement ? Est-ce qu’il faut au contraire jouer la manager froide, faire les comptes, un prêté pour un rendu ?
L’après. Il y a l’avant, le pendant, et il y a la question de savoir comment tu réincarnes ta posture de dirigeante ensuite. C’est cette partie-là qu’on oublie systématiquement.
L’histoire de Marion
Marion n’existe pas. Enfin, pas vraiment. Son récit est un patchwork anonymisé, construit à partir de plusieurs situations vécues par mes clientes. Les prénoms sont inventés.
Marion dirige une entreprise de 6 salariés, qu’elle a montée seule à 30 ans avec son ordinateur et un fichier Excel.
Dans cette boîte, il y a Sarah. La toute 1ère salariée. Celle qui était là avant les process, avant les avantages. Sarah est un pilier. Marion l’a même coachée avant de l’embaucher, parce que Sarah n’avait pas de compétences particulières au départ, mais que le fit entre elles était évident. Elles se connaissent depuis longtemps.
Sarah, c’est le genre de personne qui répond aux messages le dimanche sans qu’on le lui demande. Qui reste tard. Qui dit oui tout le temps. Qui s’investit comme si la boîte était la sienne.
Pendant 3 ans, le duo fonctionne.
Puis Marion traverse un événement personnel qui l’oblige à prendre de la distance. Elle délègue une grosse partie de sa charge, à Sarah notamment. Pendant des mois, Sarah prend les décisions, manage l’équipe, rassure les clients. Elle porte la boîte à bout de bras.
Marion revient avec des idées, et l’obsession de reprendre sa place. Ces mois de recul lui ont aussi montré ce qui ne lui convenait plus dans le fonctionnement de son entreprise. Elle réorganise, redistribue les rôles, et recrute Camille pour manager l’équipe et absorber les sujets RH. Objectif : lever le pied.
Sarah se retrouve en direct avec Camille.
Du point de vue de Marion, c’est une protection : elle ne veut pas laisser Sarah avec toute cette charge, et elle a besoin de déléguer le management. Du point de vue de Sarah, le scénario est différent. Elle se dit “j’ai tenu la boîte pendant ton absence, tu reviens, et ta première mesure c’est de mettre quelqu’un au-dessus de moi.”
Il n’y a pas beaucoup d’échanges à ce moment-là. Il y a un ressenti qui s’installe.
6 mois plus tard, ça explose entre Sarah et Camille. “Je n’ai aucune affinité avec toi, n’attends rien de moi.” Marion temporise. Elle n’a pas le courage d’avoir cette conversation, elle espère que ça va se tasser. Elle finit par marcher sur des œufs dans sa propre entreprise.
Sarah part en arrêt maladie pour burn-out pendant 3 mois. Et là, Marion ressent une émotion très violente : le soulagement. L’équipe respire, tout refonctionne comme avant.
Sarah revient dans une équipe où plus personne ne veut d’elle, à un poste qui n’est plus le sien. Marion sait qu’elle devrait quitter l’entreprise. L’ambiance se dégrade à nouveau et Marion arrive de nouveau la boule au ventre. Puis, Sarah repart en arrêt.
C’est là que Marion reçoit une lettre : elle est accusée de harcèlement. Elle se prend un énorme coup de massue.
Sarah avait accès à tout : les mots de passe, les fichiers clients, les tarifs, les marges, les conversations privées. Y compris celles où Marion écrivait “j’en peux plus de cette boîte”.
C’est à ce moment-là qu’on commence à travailler ensemble.
Marion n’ose plus rien faire, plus parler, plus animer une équipe. Elle porte un masque en permanence et elle est angoissée en continu.
Les 6 étapes pour traverser les prud’hommes sans envoyer ta boite au crash
1. Arrêter de croire que ça n’arrive qu’à toi
Être convoquée aux prud’hommes n’a rien d’exceptionnel. Avec le contrôle fiscal, c’est presque le badge d’entrée dans la vie de dirigeante avec des salariés. La plupart des entrepreneuses qui emploient sont déjà passées par là.
Je ne dis pas ça pour banaliser cet évènement mais pour réduire la honte et l’isolement que tu peux ressentir à ce moment-là.
Dans les espaces que je crée, c’est un sujet dont on parle très ouvertement. Et, c’est précisément en en parlant qu’on arrête de s’autoflageller et de se raconter qu’on est la pire personne du monde.
Quand tu réalises que la situation est commune, tu récupères de la place dans ton cerveau. Et cette place, tu vas en avoir besoin pour la suite.
2. On peut être une excellente dirigeante et aller aux prud’hommes
Ce qui se passe dans la tête de mes clientes, c’est ça : il va être établi devant des juges que je suis une mauvaise personne.
C’est faux.
Les prud’hommes, ce n’est pas un procès de moralité. C’est un désaccord sur l’exécution et la rupture d’un contrat de travail. Ce n’est pas du tout la même chose. On peut être une excellente dirigeante et aller aux prud’hommes. On peut avoir commis des erreurs de management, ou pas, et rester une bonne manager. Le tribunal est là pour juger d’une situation donnée, avec une personne donnée, et éventuellement accorder réparation. Il ne se prononce pas sur l’intégralité de ce que tu es en tant que dirigeante.
Et, dans l’autre sens : aucune salariée ne paie un avocat de gaieté de cœur. Quand elle y va, c’est qu’elle a estimé n’avoir plus d’autre arme. Ce n’est pas la preuve que tu es un monstre. C’est le signe qu’un sentiment d’injustice n’a pas trouvé de réparation à l’intérieur de ta boîte.
Ce qui veut dire qu’il y a presque toujours eu des étapes préalables qui ont échoué. Explicites ou invisibles. C’est d’ailleurs le constat que je fais avec mes clientes : plus on désamorce en amont, moins il y a de contentieux.
3. Chiffrer le risque et provisionner ton enveloppe
Là, on change complètement de registre.
Le contentieux prud’homal fait partie des risques inhérents au business quand on a des salariés. Comme il y a des risques de catastrophe naturelle dans le bâtiment. Un risque, ça se chiffre.
Avec Marion, on a posé les chiffres, avec l’avocate :
- combien ça coûte au maximum
- combien de mois ça peut durer
- quelle est la fourchette réaliste
- ce que ça représente en pourcentage de chiffre d’affaires
On a pris le pire scénario histoire de vérifier que la trésorerie pouvait l’absorber. Et, on a mis cette somme sur un compte à part, c’est l’enveloppe prud’hommes.
À partir de là, l’argent est provisionné. Si ça se passe bien, on n’y touche pas. Si ça se passe mal, il est déjà là. C’est le principe même de la gestion du risque, et c’est le même réflexe que celui dont je parle quand j’explique comment j’ai arrêté de stresser avec ma trésorerie.
Oui, mobiliser 10, 20, 30 ou 40 000 euros de trésorerie là-dessus n’a rien d’agréable. Mais, ce n’est que de l’argent.
Ce que je dis à mes clientes : l’énergie que tu passes à te battre pour ne pas perdre ces 10 000 euros, c’est de l’énergie que tu ne passes pas à les regagner à côté. Le coût du conflit qui traîne est un enfer. Les insomnies, les réunions, la charge mentale. Quand le risque n’est pas majeur, il vaut mieux lâcher sur la partie financière et réinvestir cette énergie dans ta croissance.
4. Prendre une avocate qui fait tampon
Marion a changé d’avocate pour 2 raisons :
- Son avocate avait presque plus peur de la salariée qu’elle. Elle répercutait ses propres doutes sur ma cliente, au point que c’était Marion qui construisait la stratégie de défense. Ce n’est pas le deal.
Ce qu’on cherchait, c’était quelqu’un qui absorbe les chocs. Une avocate à qui tu donnes l’enveloppe et le mandat, et qui te dit “revenez me voir quand j’ai besoin d’informations”.
- La posture qui n’était pas alignée. L’avocat précédent avait une méthode simple : pousser la personne à la faute, fixer des objectifs inatteignables, documenter par écrit qu’ils ne sont pas atteints, et licencier. En gros, pousser vers la sortie. Marion n’était pas alignée avec ça, sur ce dossier comme sur un autre en cours.
Sa nouvelle avocate lui a dit : “Vous savez, ça peut aussi très bien se passer.” Ça n’a l’air de rien mais crois-moi, ça change tout quand tu es dedans.
5. Construire une enveloppe de négociation pour faciliter le départ
Quand quelqu’un part, il y a 2 choses à protéger : sa situation financière et son ego.
L’idée, c’est donc d’avoir une enveloppe prévisionnelle qui te permette de négocier le départ, et de faire le deuil de cet argent.
Avec Marion, on a listé les leviers de négociation, en fonction de qui était sa salariée et de ce qu’on savait de sa situation :
- un bilan de compétences payé
- un coaching
- une formation
- un temps de préavis long, qu’elle ne serait pas obligée d’effectuer
L’objectif : créer du confort dans un départ qui n’est jamais agréable pour une salariée non plus. Si elle en est là, c’est probablement qu’elle se sent lésée. La vraie question devient : qu’est-ce qui peut réparer la blessure sans passer par le tribunal ? Parfois c’une question de budget. Et parfois c’est juste une conversation.
6. Reprendre ta place devant ton équipe
Pendant le conflit, Marion ne pouvait rien dire. Il y a eu une enquête pour harcèlement, quelqu’un s’est déplacé pour auditer et écouter tout le monde. Elle n’avait pas le droit de parler de la procédure. Devant son équipe, elle devait donner le change.
Manager une équipe avec laquelle tu ne peux pas parler, c’est épuisant. Et, ça finit par te faire porter un masque en permanence, exactement ce que je décris dans mon guide pour arrêter de se suradapter dans sa boîte.
Alors on a arrêté de traiter des sujets opérationnels comme si de rien n’était. On a organisé une réunion dédiée uniquement à ça. Un espace où chacune peut dire comment elle se sent, ce dont elle a besoin, et poser ses questions sur ce qui s’est passé.
Le résultat a dépassé la réparation. Ça a donné un système de management meilleur qu’avant, parce que l’équipe a pu exprimer ses besoins et que Marion a pu dire les siens : comment elle voulait fonctionner dorénavant et ce qu’elle attendait. Ils ont construit ensemble la nouvelle ère, après un an et demi de tensions.
Ça a permis de transformer un cadre implicite en un cadre explicite. C’est le même travail, au fond, que celui de standardiser ses process pour grandir sans recruter : ce qui n’est pas dit finit toujours par se payer.
Le vrai enjeu : ne pas emmener ta boîte au crash
Ce qui se joue derrière tout ça n’est pas seulement de résoudre le problème à l’instant T.
Quand une dirigeante traverse ce genre de procédure, elle finit souvent par se dire : “en fait, je ne sais pas manager, ce n’est pas mon job, je vire tout le monde et je n’entends plus jamais parler d’avoir une équipe”. Alors même que son entreprise en a besoin. Alors même que son modèle est construit là-dessus.
C’est la version équipe de ce que j’appelle la ligne de douleur : le moment où ton cerveau te pousse vers les pires décisions pour fuir parce que c’est inconfortable.
Si tu ne retrouves pas confiance en toi et l’envie de travailler avec ces personnes, tu emmènes ta boîte au crash. Et ça, c’est un vrai problème. C’est pour ça que le travail ne s’arrête pas au jugement.
D’ailleurs, la plupart de ces situations remontent à un management qui n’a jamais été délégué proprement. Si tu es en train de refiler ta charge à ta salariée la plus loyale sans changer le cadre, va lire ce que j’écris sur déléguer pour récupérer du temps et de l’énergie.
Ce qu’il faut retenir
- La honte est l’émotion dominante, et elle vient de l’injonction au care faite aux femmes.
- Les prud’hommes ne sont pas un procès de moralité. C’est un désaccord sur un contrat de travail.
- Le risque se chiffre et se provisionne. Fais-le avec ton avocate, sur le pire scénario.
- Ton avocate doit faire tampon, pas te renvoyer ses doutes ni te pousser à des méthodes qui ne te ressemblent pas.
- Une enveloppe de négociation protège la situation financière et l’ego de la personne qui part.
- La réparation avec l’équipe passe par une conversation dédiée, pas par du business as usual.
Si tu connais une entrepreneuse qui a besoin d’entendre ça, envoie-lui le lien de l’épisode du Divan des Patronnes. Tu peux aussi laisser 5 étoiles sur l’application de ton choix : c’est gratuit, et c’est ce qui m’aide le plus.
Ce sujet touche à des valeurs et à des constructions sociales très profondes : ne jamais être la méchante, être toujours gentille, être la bonne manager. C’est ce qui percute doublement l’image qu’on a de soi quand ça arrive.
Si tu as vécu cette situation, si tu as peur de la revivre, ou si tu sens que quelque chose de complexe dans ton entreprise t’empêche aujourd’hui de retrouver du plaisir et de l’espace, c’est typiquement ce que je traite en coaching individuel dans Les Patronnes.
C’est 1h30 par session, plus des coachings en illimité, sur 3 à 6 mois. Avec aussi une rencontre avec d’autres Patronnes, pour que tu voies que tu es loin d’être la seule à vivre ça et qu’on partage nos bonnes pratiques.
Je ne prends qu’une 20 aine de personnes par an, parce que je coach moi-même et que mon temps n’est pas infini. Prends le temps de regarder la page, laisse ta candidature, et on se recontacte pour voir s’il y a quelque chose à faire ensemble.