Tout ce qu’on dit sur le fait de prendre des risque en entrepreneuriat s’adresse à des débutantes : oser se jeter à l’eau, sortir de sa zone de confort, faire le 1er pas. Personne n’écrit pour les entrepreneuses qui ont déjà réussi. Après 4 ans d’entrepreneuriat, je peux le dire : c’était beaucoup plus facile pour moi d’oser au début que maintenant. Je constate exactement le même paradoxe chez les dirigeantes que j’accompagne. Plus elles montent, moins elles bougent.
C’est quand on réussit qu’il faut le plus réapprendre à oser.
Dans cet article, je te partage les 4 paris risqués que j’ai pris cette dernière année, comment savoir si c’est le bon moment pour toi, et les 3 critères que je vérifie avant de me lancer.
Pourquoi oser devient plus difficile
Au début, tu n’as rien à perdre. Pas de statut, pas d’acquis. Quand je faisais un post LinkedIn et qu’il floppait, je m’en fichais : personne ne me connaissait. Quand tu pars de zéro, tu ne peux pas faire moins que zéro. C’est un confort qu’on sous-estime.
Maintenant j’ai une audience, et avec elle une histoire que je me raconte : celle qu’on me regarde +, que si je rate, tout le monde le verra.
Frein 1 : ta réputation devient un actif à protéger
Quand on a déjà lancé un projet, et surtout quand ce projet a marché, en lancer un 2ème c’est prendre le risque que ça ne fonctionne pas, que le marché le voie et en parle. On a envie de protéger sa réputation, son positionnement, ce qu’on a mis des années à construire.
Frein 2 : ton énergie est déjà allouée
Quand une offre tourne et que tu réalloues ton énergie vers un nouveau projet, c’est mécaniquement en retirer à ce qui fonctionne. Tu ne risques pas seulement l’échec du nouveau projet. Tu risques aussi un manque à gagner sur l’ancien. C’est comme sauter sur une nouvelle pierre sans savoir si elle sera aussi solide que la précédente.
Frein 3 : tes standards de réussite ont scalé avec toi
À mes débuts, je m’autorisais à enseigner un sujet appris 6 mois plus tôt, sans être la plus grande experte et c’est justement ça qui m’a rendue experte. Aujourd’hui, mon niveau d’exigence est tellement plus haut que je ne m’autorise plus à lancer si je ne suis pas la meilleure. La 1ère marche est devenue plus difficile à gravir qu’avant. Et c’est moi qui l’ai surélevée. C’est le début de la suradaptation : tenir un standard que tu t’es imposé toute seule.
C’est la même mécanique qui pousse tant de dirigeantes à se rendre indispensables jusqu’à l’épuisement : un standard qui protège au début, et qui enferme ensuite.
La question à se poser avant toute décision
La plupart des dirigeantes que j’accompagne se demandent quel risque elles devraient prendre. Elles cherchent le bon projet, la bonne idée, le bon timing. Et elles tournent en rond pendant des mois parce qu’elles se posent la mauvaise question.
La vraie question à se poser c’est : qu’est-ce qui pourrait m’aider à reprendre des risques ?
La 1ère question t’envoie chercher un projet.
La 2nde t’envoie chercher un blocage.
Et tant que le blocage est là, tu ne lanceras aucun projet (même s’il est excellent).
Dans mon cas, le blocage c’était mon équipe. Tant que je portais 40 personnes, chaque décision engageait leurs salaires. Je n’arbitrais plus.
Chez toi ce sera peut-être une trésorerie trop courte, un associé avec qui ça ne matche plus, une offre qui prend toute la place, une charge domestique déséquilibrée.
Identifie ça d’abord et oser te paraitra plus facile ensuite.
Les trois conditions à réunir avant de te lancer
Condition 1 : pouvoir encaisser l’échec, en trésorerie
J’ai arrêté une offre rentable, ce qui a nécessité d’avoir la trésorerie pour laisser à la nouvelle activité le temps de monter.Ma marge a été divisée par deux, voire par trois, pendant la transition. J’ai aussi accepté de remettre les mains dans des tâches que je ne faisais plus. Ça demande beaucoup d’humilité. C’est une forme de régression, revenir en maternelle après un master. Et j’ai accepté de rater pour de vrai. Quand je me suis mise au podcast, j’ai raté plein d’épisodes. J’ai adoré redevenir débutante et arrêter de mettre de la valeur dans le fait de rater.
Condition 2 : changer d’indicateur pendant la transition
Si tu prends un risque en gardant tes anciens indicateurs, tu vas conclure à l’échec. Systématiquement. Quand tu changes de manière de faire, tes résultats baissent, c’est mécanique. Je voulais remettre le plaisir au centre de ma boîte, pour les 20 prochaines années. Donc mon indicateur est devenu le plaisir. Je ne me demandais plus “si je fais 3 ventes, est-ce que je suis nulle ?”, mais “si je fais 3 ventes, est-ce que je me suis amusée ?”. Si la réponse était oui, c’était gagné. Avant, ne pas faire 150 ventes était un échec.Ton pari à toi, c’est peut-être la délégation. Alors l’indicateur devient “j’ai délégué 80 % des tâches”, pas le nombre de ventes. 30 ventes en ayant délégué 100 %, ça vaut mieux que 150 en ayant délégué 10 %.
Condition 3 : ne dépendre de personne pour décider
J’ai osé quand je ne dépendais plus des autres. Avec une grosse équipe, chaque choix impacte des gens. T’as peur de ne plus pouvoir les payer du jour au lendemain. Tu te sens enfermée dans ta propre boîte alors que tu l’as construite pour être libre. Mes clientes sont quasiment tout le temps dans cette situation. Lâcher des choses qui me rapportaient de l’argent m’a rapporté du confort. Ça m’a autorisée à me remettre en risque, parce que je n’engageais plus que moi.
Les 4 paris risqués qui ont changé mon année
Voilà 4 décisions que j’ai prises, avec le risque réel et le bénéfice réel. Je raconte les coulisses complètes de chacune dans l’épisode du Divan des Patronnes, 4 paris risqués qui ont changé mon année.
Pari n°1 : Arrêter mon offre la plus rentable pour un produit non scalable
Le pari : J’ai arrêté mon bootcamp LinkedIn en 2025 et je l’ai remplacé par un accompagnement artisanal où je vends mon temps. Je prends 20 dirigeantes / an maximum, en individuel, avec un accès illimité à moi et des retraites d’écriture.
Pourquoi c’était risqué. L’offre bootcamp cartonnait : 150 personnes sur la dernière promotion, + de 600 000 € de marge, une satisfaction équipe jamais aussi haute. Sur le papier, rien ne justifiait de l’arrêter. Et j’ai basculé d’un produit scalable opéré par une équipe de 40 personnes, dans une boîte à plus d’1,5 million de chiffre d’affaires, vers l’exact inverse : un produit qui dépend entièrement de mon temps.
Ce qui m’a aidée à oser. Je me suis dit que ce n’était pas un arrêt définitif, mais une pause. Puis je me suis posé une seule question : si je faisais ça pendant les 3 prochaines années, est-ce que je serais heureuse ? La réponse était non. Je préférais arrêter au sommet de mes résultats, en vente et en satisfaction, plutôt qu’attendre le crash et me sentir trop nulle pour recommencer.
Avec le recul, je peux te dire que c’est la meilleure décision que je pouvais prendre : je fais quasiment la même marge avec 2 à 3 jours de livraison par semaine et 90 % de mes clientes qui renouvellent.
Le vrai moteur de ce pari : suivre ma zone de kiff.
2. Repartir solo après avoir managé 40 personnes
Le pari. Me séparer d’une grande partie de mon équipe et récupérer moi-même des tâches importantes.
Pourquoi c’était risqué. Avoir des conversations difficiles, ne pas être aimée, passer pour une mauvaise manager, et récupérer moi-même des tâches importantes. En fait, accepter de ne pas être aimée. Et perdre en capacité de production du jour au lendemain.
Ce qui m’ai aidée à oser. La frustration. J’avais une équipe de 40 personnes. Et je me suis retrouvée à passer une énergie folle à former des freelances censés être experts, pour tenir mon propre niveau d’exigence. Je me faisais payer pour former mes clientes, et en parallèle je payais des gens que je devais former.
Un an après, les bénéfices sont énormes. ‘ai standardisé une grande partie des tâches et je les fais faire par l’IA : j’ai appris à coder, je maîtrise une bonne partie de Claude Code, j’ai des agents qui travaillent pour moi. Je me suis entourée de personnes vraiment au niveau, de coachs en écriture et en business. Je n’ai plus le sentiment de porter mon équipe : c’est elle qui me porte. Et cette légèreté m’a rendue beaucoup plus créative, c’est elle qui a rendu possible ce podcast et mes nouvelles offres.
Le vrai moteur de ce pari : reprendre ma liberté de décision.
3. Investir plus de 600 000 € dans un lieu jugé “pas rentable”
Le pari. Acheter un espace à Paris que j’appelle la pépinière. Ma chambre à moi. Sans charge domestique (ni mon compagnon ni mon fils n’y viennent) dédié à mon travail et à ce qui me nourrit : une grande bibliothèque parce que j’adore lire, un atelier de peinture parce que j’adore peindre.
Pourquoi c’était risqué. Beaucoup m’auraient dit de placer cette somme en immeuble de rapport ou en ETF. Sur le rendement, ils ont raison. C’est un investissement nettement moins rentable, et il l’est toujours.
Ce qui m’a aidée à oser. J’ai changé l’unité de mesure. Je n’ai pas investi pour le rendement, j’ai investi dans mon énergie quotidienne et dans ma capacité à tenir ma boîte, ma famille et tout ce qui repose sur moi, sur 20 ans. J’ai privilégié mes besoins de femme et de mère à charge mentale élevée, à l’instant T. C’est aussi là que je reçois mes clientes, par groupes de 3 à 5.
Le vrai moteur de ce pari : me mettre en premier.
4. Parler de ce qui pouvait me décrédibiliser
Le pari. Dire publiquement que je suis autiste, TDAH, et que je prends des antidépresseurs.
Pourquoi c’était risqué. Les clichés sur l’autisme sont tenaces. Ça pouvait insécuriser des clientes, ou me faire passer pour moins crédible sur la santé mentale, justement parce que j’ai des problèmes.
Ce qui m’a aidée à oser. J’ai constaté que ma valeur ajoutée avait migré. Sur LinkedIn, elle est devenue minime au milieu des 10aine de coachs. Sur la santé mentale des dirigeantes et la neuroatypie, presque personne ne parle. C’est justement parce que j’ai traversé ces diagnostics que que je sais construire un business compatible avec mon fonctionnement, et une grande partie des dirigeantes que j’accompagne sont TDAH, autistes, ou les deux. Elles le découvrent souvent pendant notre travail ensemble. Défricher un sujet encore tabou m’aligne, et ça me donne une énergie que je n’avais plus.
Le vrai moteur de ce pari : arrêter de jouer un rôle.
Ce n’est pas toujours le bon moment pour prendre des risques
Un pari demande de l’énergie. On en prend un pour 2 raisons : parce qu’on est au pied du mur, parce qu’on dispose d’une réserve disponible.
Si tous les feux sont verts (tes résultats et le plaisir que tu prends à faire ce que tu fais), prendre un risque, juste pour en prendre un, ne sert à rien.
Et il y a des périodes où c’est une mauvaise idée, parce que ce n’est tout simplement pas le bon moment pour toi (par exemple si tu viens d’accoucher et que tu repars de zéro), donc mieux vaut ne pas consacrer cette énergie à un pari qui mettrait ta santé mentale en jeu.
Moi, j’étais dans un moment difficile, je me posais énormément de questions sur ma boîte. C’est précisément pour ça que ces paris étaient la bonne décision. J’ai recréé une entreprise dans laquelle je me sens épanouie, avec de l’énergie et de la créativité, en conservant le chiffre d’affaires et la marge d’avant.
J’avais besoin de me reconnecter à qui j’étais.
On ose plus quand on n’est pas seule
Si tu es dans cette ambivalence (envie d’oser, mais bloquée par la peur) c’est totalement normal. On crée des standards de plus en plus hauts, on a un statut à ne pas perdre, un chiffre à rentrer. Ma recommandation, encore et toujours : entoure-toi, pour ta santé mentale et pour oser. C’est la leçon que j’ai le plus sous-estimée.
Aucun de ces paris n’aurait été possible dans ma bulle. Je les ai pris parce que je me suis entourée d’autres entrepreneuses qui m’ont challengée, rassurée et poussée plus loin. Et je dis bien challengée : pas des copines qui te disent que tout est génial, ni des rivales qui te renvoient à tes complexes.
Dans la plupart des espaces de dirigeantes, on parle beaucoup de chiffres et rarement de coulisses. En très petit comité, à 3 ou 5, les vraies galères ressortent : la décroissance, les séparations d’équipe, les procès.
C’est pour ça que j’ai construit Les Patronnes.
Parce que je n’ai pas trouvé d’espace avec ce niveau de vulnérabilité. Je sais que tout le monde n’a pas la chance d’y accéder facilement. Moi, j’ai dû aller le chercher dans mon réseau, ce qui n’est accessible qu’à une minorité de femmes, surtout sans marque personnelle. Créer cet espace pour toutes les autres, c’est ma mission.
Les Patronnes c’est : 2 jours d’immersion avec 5 entrepreneuses à Paris, ta roadmap stratégique sur 3 mois établie et validée par moi mais surtout 3 mois de coaching en 1-1 pour implémenter. Parce que les entrepreneuses qui durent savent s’entourer.