En 5 mois, My English School France a restructuré son organisation commerciale et enregistré une hausse de 42 % de son chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente.
My English School France enseigne l’anglais à travers un réseau de centres de formation et un modèle de franchise. Lorsque Déborah Guillotin, sa cofondatrice, me contacte, l’entreprise fait face à un double défi : dépasser un plafond de croissance installé et adapter son modèle commercial aux changements du CPF.
L’objectif est clair : vendre davantage sans augmenter les charges au même rythme. Pour y parvenir, nous allons repenser le parcours commercial, mieux répartir les responsabilités et installer un pilotage précis de l’activité.
On a toujours eu un plafond de verre à 8 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Tu veux aussi lire le point de vue de Julie, l’autre cofondatrice, sur ces mois de travail ? Son témoignage est ici : Sortir de l’opérationnel pour prendre de la hauteur.
Le point de départ : une croissance freinée par l’organisation commerciale
Les ventes de My English School France sont alors fortement dépendantes des financements publics. L’arrivée du reste à charge du CPF fragilise ce modèle et rend nécessaire une évolution de l’organisation.
Notre complexité à nous, c’était de continuer à garder les mêmes charges d’entreprise tout en continuant de vendre plus.
Avec Julie Guillotin, qui intervient sur le marketing, nous analysons l’ensemble du parcours client. Le constat est précis : les prospects sont bien générés, mais une partie des opportunités se perd avant même la prise de rendez-vous.
Les consultants doivent à la fois rappeler les demandes, vendre et assurer le service client. Entre le marketing et les commerciaux, les responsabilités ne sont pas suffisamment définies et le suivi n’est pas partagé. Résultat : il est difficile de savoir rapidement si chaque demande a été traitée, où se situent les blocages et quelles actions permettraient d’améliorer les ventes.
Autre limite : la vente reste très liée aux centres physiques. Déborah envisage une évolution, mais elle doute encore de la possibilité de vendre efficacement à distance.
La vente à distance, je n’y croyais pas. Et au final, Nina m’a montré que c’était possible.
Cinq mois pour reconstruire le parcours de vente
Pendant cinq mois, j’accompagne Déborah et Julie sur mesure, de la réflexion stratégique jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle.
Et au-delà de simplement les trouver, elle m’a aidée à les mettre en place et elle a été à mes côtés jusqu’à la validation que le process était bon.
1. Clarifier le passage du marketing à la vente
Nous formalisons chaque étape du parcours, depuis la demande d’information jusqu’à la signature. Pour chaque passage, nous précisons :
- qui est responsable de la prise en charge ;
- quelle action doit être réalisée ;
- quel indicateur permet d’en vérifier l’efficacité.
Cette clarification évite que des prospects restent sans suivi entre l’acquisition et le rendez-vous commercial.
2. Ouvrir la vente à distance
Nous faisons évoluer l’organisation afin de proposer davantage de créneaux et de mieux spécialiser les rôles. La vente en visioconférence est testée, notamment avec des commerciaux externes chargés de vendre les formations de certains centres.
Ce nouveau fonctionnement permet d’élargir les possibilités de rendez-vous sans reproduire immédiatement les charges d’une organisation uniquement locale.
3. Automatiser la prise de rendez-vous
Avec Julie et les personnes chargées de l’exécution, nous structurons les séquences d’e-mails et le parcours de réservation. Les prospects peuvent désormais choisir directement un créneau dans l’agenda d’un commercial, sans attendre d’être rappelés.
Des confirmations et des rappels automatiques sont également mis en place pour réduire les rendez-vous non honorés.
4. Construire un pilotage commercial utile
Julie développe des tableaux de bord qui réunissent les indicateurs essentiels :
- nombre de leads reçus et traités ;
- rendez-vous pris et réalisés ;
- taux d’absence ;
- conversion par commercial ;
- résultats par centre et par mode de vente.
Déborah peut ainsi repérer rapidement les écarts, poser des questions précises et intervenir auprès de son équipe à partir de faits concrets.
Ça me permet de voir en deux secondes les agendas et tout, et ça, c’est top.
Les résultats : plus de rendez-vous, plus de contrats et +42 % de chiffre d’affaires
Après notre dernier rendez-vous, Déborah me communique une hausse de 42 % du chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente.
Le bilan réalisé en septembre montrait déjà les effets du nouveau parcours commercial :
Les données sur les rendez-vous, les contrats et la conversion correspondent au périmètre et à la période étudiés lors du bilan de septembre ; elles ne constituent pas un bilan annuel de l’ensemble du réseau. La hausse de 42 % du chiffre d’affaires a été communiquée ultérieurement par Déborah.
Un changement qui transforme aussi le rôle de dirigeante
Au-delà de la progression des ventes, Déborah retrouve une vision directe de l’activité. Elle sait qui positionne des rendez-vous, qui convertit et à quel endroit intervenir.
Les tableaux de bord ne servent pas seulement à mesurer la performance : ils deviennent un véritable support de management. En revenant au contact du terrain, Déborah comprend mieux les difficultés de ses commerciaux et échange plus régulièrement avec eux.
Je reprends du plaisir, là.
Cette évolution lui redonne de la prise sur son rôle de directrice commerciale. Les décisions ne reposent plus sur une impression générale, mais sur une lecture précise du parcours de vente et de ses résultats.
Ce qui a fait la différence
Pour Déborah, l’accompagnement a combiné 3 dimensions :
- Comprendre une organisation complexe et identifier les véritables points de friction.
- Imaginer des solutions nouvelles, notamment la vente à distance et une répartition différente des rôles.
- Accompagner leur mise en œuvre jusqu’à ce que les nouveaux processus fonctionnent réellement.
Nina est d’une précision chirurgicale. Elle comprend des process d’entreprise qui sont complexes.
Elle a réussi à nous trouver des solutions que même moi, en tant que chef d’entreprise, je n’aurais pas imaginées.
Déborah repart avec des résultats commerciaux en progression, une organisation qu’elle peut piloter et une manière plus structurée d’aborder ses décisions futures.
Ça m’a vachement structurée dans ma pensée.
Ton organisation commerciale freine-t-elle ta croissance ?
Tu as des leads, mais une partie se perd avant le rendez-vous. Tu ne sais pas qui suit quoi, ni où ça bloque. Et tu as l’impression que vendre plus veut dire payer plus.
On peut regarder ça ensemble : ton parcours de vente, les rôles de chacun, les indicateurs qui te manquent. Je te propose un premier échange pour voir si mon accompagnement correspond à ta situation.