Quand ton marché ralentit, tu as l’impression de tout subir : tes cycles de vente s’allongent, les prises de décisions deviennent incertaines et toi tu regardes tes résultats (qui stagnent ou baissent) sans savoir par quel bout prendre le problème. Tu sais que l’enjeu est là mais ça ne te dit pas quoi faire lundi matin avec ton équipe.
Déjà, sache que tu n’es pas seule dans ce cas. Je le vois chez beaucoup de dirigeantes que j’accompagne. Des femmes qui se retrouvent face à des règles du jeu qui bougent et qui les déstabilisent.
Il n’y a aucune honte à en parler.
Tu peux reconnaître la difficulté du marché et chercher ce que tu peux encore changer dans ta boîte.
Dans cet article, je vais te raconter le travail que j’ai mené pendant 5 mois chez My English School France, un réseau d’écoles d’anglais dont 90 % du financement venait du CPF, jusqu’à ce qu’une loi change la donne.
J’ai accompagné Déborah Guillotin et Julie dans la restructuration de leur organisation commerciale depuis l’arrivée d’un prospect jusqu’au suivi des ventes. L’enjeu : vendre davantage sans faire augmenter les charges au même rythme.
Leur chiffre d’affaires a fait +42 % par rapport au même mois de l’année précédente.
Tu vas voir ce qu’on a audité, ce qu’on a changé, et comment appliquer la même démarche dans ta boîte, même si ton marché n’a rien à voir avec le leur.
Cet article reprend l’épisode du Divan des Patronnes « Quand ton marché ralentit, reprends les commandes ».
Pourquoi ton marché ralentit (et pourquoi ce n’est pas ta faute)
3 raisons sur lesquelles tu n’as pas la main :
- La géopolitique. Elle touche une quantité dingue d’industries, directement chez tes clients ou indirectement chez les entreprises avec lesquelles tu travailles.
- Le contexte politique. Une de mes clientes me le disait : beaucoup de choses dépendent de ce qui va se passer en 2027. Du coup, des budgets sont gelés et des décisions restent en standby.
- L’inflation. Elle a été énorme, et on sent que les gens ont une situation économique compliquée, en B2B aussi.
Ce que je veux que tu comprennes c’est que tu peux sentir une contraction du marché sans avoir commis la moindre erreur.
Là où tu peux te planter c’est dans ce que tu fais après le constat. Soit tu subis, soit tu regardes ce que ce ralentissement montre sur ta propre boite. C’est ce qu’ont fait Déborah et Julie.
1. Partir de ce qui dépend encore de toi
Déborah Guillotin dirige My English School, un réseau d’écoles d’anglais en franchise. Leur marque de fabrique : l’humour au centre de leurs valeurs et beaucoup de présentiel, avec des apprenants qui viennent en centre. Je l’ai interviewée dans la saison 1 du Divan des Patronnes : https://smartlink.ausha.co/nina-ramen/deborah-guillotin
Puis une loi a mis tout le marché de la formation en crise : le reste à charge sur le CPF. Avant, tu mobilisais ton CPF sans sortir 1 euro. Aujourd’hui, tu dois payer 150 € de ta poche, même si ton compte est plein (le forfait existe depuis mai 2024 et est passé à 150 € en avril 2026).
Pour les apprenants de Déborah, ça change tout. Certains peuvent payer mais beaucoup sont caissières, femmes de ménage, parfois en précarité. Pour eux, le CPF était une énorme opportunité de formation. Et 150 € en plus, c’est hors de portée.
90 % du financement de My English School venait du CPF.
Déborah a compris que ça n’allait pas s’arranger. Le gouvernement ferme de plus en plus les robinets de la formation. Quand tes ventes reposent autant sur un financement extérieur, une évolution que tu n’as pas décidée peut toucher directement ton entreprise.
On a lancé un cycle de coaching avec un objectif clair : vendre plus sans faire monter les charges au même rythme. Leur vente repose sur l’humain : des conseillers qui accueillent et conseillent, et quelqu’un pour monter chaque dossier administratif CPF (le client ne paie pas par CB). Déborah et Julie butaient aussi sur un plafond de verre à 8 millions d’euros de chiffre d’affaires, et le marché n’aidait pas à le franchir.
On a commencé par auditer le parcours existant et on a fait 3 constats :
- L’organisation commerciale freinait la croissance. Dans chaque centre, une personne gérait les ventes, mais aussi le planning et plein d’autres choses. Résultat : une infime partie de son temps allait aux appels et aux relances, alors que c’était son focus. Ce n’était pas de leur faute, l’organisation décentralisée fonctionnait comme ça.
- Les leads se perdaient. Julie s’occupe du marketing et investissait plusieurs dizaines de milliers d’euros par mois en publicité. Les prospects arrivaient, mais une partie disparaissait avant la prise de rendez-vous.
- La vente se faisait uniquement en physique. C’était leur force, et aussi leur faiblesse : elles n’avaient jamais testé la vente à distance.
Un process moyen dans un très bon marché fonctionne très bien. Le même process dans un marché tendu, beaucoup plus difficilement**.** Le ralentissement a été l’occasion de remettre les mains dans les process et de revoir les chiffres.
C’est ce que je t’invite à regarder dans ta propre entreprise.
Commence par 3 questions :
- Qu’est-ce qui a changé dans la façon dont mes clients achètent ?
- À quel endroit de mon parcours une personne intéressée cesse-t-elle d’avancer ?
- Qu’est-ce que mon organisation complique inutilement, pour elle comme pour mon équipe ?
Une baisse des ventes ne te dit pas où agir. Si tu mets tout sur le dos du marché, tu passes à côté de ce qui est à ta portée. Si tu mets tout sur le dos de ton équipe, tu lui demandes de compenser une organisation qui la freine.
2. Voir où tes prospects s’arrêtent dans ton parcours client
Les problèmes se passent presque toujours là où deux équipes se passent le relais. Le marketing génère des leads, la vente doit les transformer. Imagine que ton marketing en produise 100 et que ta vente en convertisse entre 1 et 10 : le budget dépensé ne génère pas de ROI.
Chez My English School, Julie avait généré des dizaines de milliers de leads mal traités. Le marketing regardait les leads créés, la vente regardait les contrats signés, et personne ne regardait ce qui se passait entre les 2. On a clarifié :
- qui est responsable de chaque lead
- ce qu’est un lead qualifié
- le délai pour le contacter
- les ressources nécessaires, comme un système de relance sur plusieurs jours par e-mail et SMS
- l’indicateur qui prouve que le relais fonctionne
Cette clarification protège le temps des commerciaux. Si les demandes reçues ne correspondent pas aux personnes que l’entreprise peut accompagner, multiplier les appels ne suffit pas. Il faut regarder ce qui est transmis et permettre aux 2 équipes de comprendre ce qui fonctionne.
Je tiens à ce point parce que la tentation est grande de demander davantage au marketing dès que les ventes ralentissent. Mais si une partie des demandes existantes n’arrive jamais jusqu’à un échange, tu dois comprendre ce qui se passe à cet endroit. Sinon, tu continues à alimenter un parcours dont tu connais mal les pertes.
Dans ta boîte, tu n’as pas besoin de tout réorganiser d’un coup. Prends un parcours réel, de la 1ère demande à la signature, et regarde chaque passage de relais avec les personnes concernées. Cherche le moment précis où l’étape suivante devient bancale. C’est là que tu dois mettre le focus.
3. Donner aux commerciaux le temps de vendre et tester la vente à distance
Demander plus de ventes à quelqu’un qui n’a pas le temps de vendre ne change rien. Libère-lui d’abord du temps.
Chez My English School, la vente à distance n’avait jamais été envisagée. Déborah avait des réserves. Pour une entreprise attachée à l’humain et au présentiel, cette question mérite d’être prise au sérieux.
On l’a donc abordée par un test : des rendez-vous en visioconférence, notamment avec des commerciaux externes chargés de vendre les formations de certains centres. En parallèle, on a créé une unité de vente globale, en charge de tous les centres, et on a déchargé ces personnes de tout ce qui n’était pas de la vente.
Les agendas étaient pleins, donc des prospects intéressés n’avaient jamais le temps d’être appelés. À distance, la même personne absorbe plus d’appels, et la friction pour le prospect baisse. On a donc proposé plus de créneaux, sans reproduire les charges d’une organisation uniquement locale.
Une personne peut avoir besoin de venir dans un centre pour apprendre, sans avoir besoin de s’y déplacer pour chaque échange avant son inscription. Distinguer ces 2 étapes a ouvert beaucoup plus de possibilités de rendez-vous.
Si tu envisages un changement de ce type, commence par identifier ce que tes clients attendent réellement de chaque échange. Leur besoin de conseil peut rester entier, même quand le format du rendez-vous change. Le test doit te permettre de vérifier la qualité de cet échange et sa traduction dans les ventes.
Pour moi, c’est une façon concrète de remettre une habitude en question. Tu n’as pas besoin de décider à l’avance que le nouveau format sera meilleur. Tu dois pouvoir l’essayer sur un périmètre lisible, puis regarder ce qu’il produit avant d’étendre son usage.
4. Laisser tes prospects réserver et automatiser la prise de rdv
Avant, le commercial devait recontacter chaque prospect. Entre-temps, la personne était passée à autre chose. Avec Julie et les personnes chargées de l’exécution, nous avons construit une séquence qui se déclenche dès l’inscription : e-mails, SMS de rappel, contenus et exercices qui montrent la valeur, pour réduire aussi les no-shows.
Et, surtout, le prospect choisit lui-même son créneau dans l’agenda. Il s’engage tout de suite, au lieu d’attendre un rappel.
Ce changement semble modeste quand on le décrit en une phrase. Mais il modifie ce que le prospect peut faire au moment où il est intéressé. Il peut avancer immédiatement, sans dépendre entièrement d’un prochain contact manuel.
Il modifie aussi ce que les commerciaux doivent faire individuellement. Une partie de la réservation peut avoir lieu sans qu’ils aient à organiser chaque échange par des allers-retours. Leur temps peut alors être davantage consacré aux rendez-vous et au conseil.
Une attention toute particulière a été apportée l’objectif de réduire les no-show. Pour que le parcours avance, la réservation doit être suivie d’un rdv réellement réalisé. Pour ça, nous avons vérifié 4 étapes :
- Après sa demande, le prospect comprend-il ce qu’il peut faire ?
- Peut-il choisir un créneau qui lui convient ?
- Reçoit-il les informations nécessaires pour participer au rendez-vous ?
- Les confirmations et les rappels lui permettent-ils de garder cet engagement en tête ?
Au bilan, environ 20 % des leads prenaient rendez-vous grâce aux e-mails, selon le cas client. Cette donnée porte sur la prise de rendez-vous, pas sur un taux d’achat par e-mail. Le conseil commercial continuait ensuite à jouer son rôle.
C’est ce que j’aime dans ce travail : enlever une étape d’attente peut déjà permettre à des personnes intéressées d’aller plus loin.
5. Savoir quoi regarder pour pouvoir déléguer
Restructurer ne suffit pas. Si tu délègues en restant en hypervigilance, tu contrôles tout et tu t’épuises. La question à te poser : de quelle information as-tu besoin pour être sûre que l’avion va dans la bonne direction ?
J’appelle ça la position de tour de contrôle (j’en parle dans cet épisode du Divan des Patronnes). Chaque unité est un avion, et ton travail est d’éviter qu’ils se percutent.
Avec My English School, le 4ème axe a été de construire un pilotage commercial qui permette de lire le parcours. Julie a développé des tableaux de bord réunissant les indicateurs nécessaires :
- leads reçus et traités
- rendez-vous pris et réalisés
- taux d’absence
- conversion par commercial
- résultats centre par centre, comparés à l’ancien système
En deux secondes, tu vois tout : si des demandes arrivent mais que peu de rendez-vous sont pris, si les rendez-vous sont réservés mais rarement honorés, si les échanges ont lieu sans déboucher sur des contrats. En ayant toutes ces infos, tu peux ajuster tes actions et prendre les bonnes décisions.
Un indicateur sert à ouvrir une conversation, pas à juger une personne. Ensuite, tu retournes au terrain pour comprendre les obstacles rencontrés et décider de l’aide ou du changement nécessaire.
Le tableau de bord sert également à comparer le fonctionnement essayé avec le précédent. Mettre en place une nouvelle séquence ou proposer de la visioconférence ne suffit pas à prouver que cela fonctionne. Il faut savoir ce qu’on observe, sur quel périmètre et par rapport à quelle période.
Pour Déborah, ce suivi a aussi changé la relation avec l’équipe. Elle pouvait comprendre plus directement les difficultés, échanger avec les commerciaux et retrouver sa place dans la direction commerciale. La lecture des chiffres redevenait un point de départ pour agir.
C’est cette articulation qui m’intéresse : disposer d’informations pour pouvoir déléguer, puis revenir au bon endroit quand une intervention est utile. Tu n’as pas à choisir entre tout refaire toi-même et attendre les résultats sans rien voir de ce qui les produit.
6. Lire les résultats sans leur faire tout dire
Voici ce que ce travail a produit chez My English School :
- +42 % de chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente, dans un contexte plus difficile, avec des ventes compliquées au mois d’août
- Rendez-vous réalisés : de 115 à 162 (+41 %)
- +27 % de contrats signés par rapport à la période de référence
- Plus de 20 % des leads prennent rendez-vous grâce aux e-mails, là où il fallait une action manuelle du commercial
- 19 % des rendez-vous à distance mènent à une vente, un niveau comparable ou supérieur au physique
- Des charges allégées : les commerciaux font plus de rendez-vous, et il n’y a plus de loyer affecté au pôle commercial
Les chiffres de rendez-vous, de contrats et de conversion viennent du bilan de septembre : ils portent sur le périmètre et la période suivis, pas sur une année complète de tout le réseau. Le +42 % de chiffre d’affaires, Déborah me l’a communiqué après notre dernier rendez-vous.
Ces résultats sont ceux d’une entreprise, dans un contexte donné, après plusieurs changements menés ensemble. Ils ne permettent pas d’attribuer toute la progression à un seul e-mail ou à la visioconférence. Le travail a porté sur l’ensemble du parcours et sur la manière de le piloter.
Mais ce que je préfère, c’est le changement chez les dirigeantes. Le ralentissement a servi d’électrochoc, un prétexte pour remettre les mains dans le cambouis et se sentir réempouvoirées au lieu de subir un marché qui s’effondre. Déborah et Julie ont retrouvé une vision directe de leur activité : elles savent ce qui se passe, quand, et quelle action produit quel effet.
C’est pourquoi mon accompagnement va jusqu’à la mise en œuvre. Nous travaillons la direction à prendre, puis sur les outils qui doivent permettre de la traduire dans le quotidien. J’apporte un regard stratégique et très opérationnel, sur les séquences de vente comme sur les promesses marketing. J’ai dirigé, structuré des équipes de vente, du marketing, de la production, et je leur ai partagé mes process et mes templates. Ça fait gagner un temps fou, et ça donne le regard extérieur de quelqu’un qui comprend la réalité de diriger.
7. Revoir ton fonctionnement avant la prochaine secousse
À un moment, Déborah et Julie se sont dit qu’elles auraient pu faire tout ça avant. Oui. Mais avant, elles n’en avaient pas besoin : l’entreprise doublait, triplait ses effectifs et son nombre de franchises. Je trouve cette réaction intéressante parce qu’on pourrait facilement en faire un reproche rétrospectif.
On aspire tous à ce que la crise n’arrive pas. Dans le marché actuel, tu as très peu de chances d’être épargnée. Je crois que les crises vont venir (ce n’est pas souhaitable) et elles vont tuer les business les moins robustes, les plus petits, les moins antifragiles.
Déborah et Julie ont été antifragiles. En se replongeant dans leur structure, en réinventant leur façon de vendre, de piloter, de manager, elles ont fait baisser la part du financement public dans leur activité. Leur boîte est plus forte, moins dépendante des aléas.
Dans la formation, les entreprises qui reposent uniquement sur des financements ont du mal à s’en remettre. Celles qui viennent du terrain, qui ont des compétences commerciales et savent apprendre, s’en sortent. Elles deviennent presque les seules sur leur marché, parce que la crise fait le ménage.
Même logique avec l’IA. Si elle remet ton business en question, comment en faire autre chose qu’une menace subie ? Réinvente ton offre, restructure ton équipe, livre ton produit autrement. Moi, je me suis appuyée sur le sur-mesure. La connaissance se trouve sur ChatGPT, et un produit de formation qui répète ce qu’il dit mieux n’a plus de sens. Ce qui reste : être la personne qui entre dans ta boîte, comprend et audite avec précision.
Pour toi, le point de départ peut être une vente plus difficile, un parcours qui demande trop d’efforts ou une équipe dont les rôles se chevauchent. Choisis un endroit précis à regarder. Le travail commence quand tu peux nommer ce qui se passe, puis vérifier l’effet d’un changement.
Bref, la vraie question : comment vas-tu réinventer ton business dans cette crise ?
Et si on faisait ce travail dans ta boîte ensemble ?
Tu viens de voir ce qu’on a fait chez My English School : auditer le parcours, tester une autre façon de vendre puis se donner les chiffres pour piloter. Ce qui fait gagner un temps fou, c’est le regard extérieur de quelqu’un qui est déjà passé par là : moi 🙂
C’est ce que je fais dans mon accompagnement, les Patronnes. Je ne fais pas à ta place : on travaille la direction à prendre puis tout ce qui la traduisent dans ton quotidien. Ton équipe réalise, et je reste à tes côtés pour regarder ce qui bloque et ajuster.
J’accompagne une 20 aine de dirigeantes par an. Je rouvre quand une place se libère, sinon tu passes en liste d’attente.